高手营销的底层逻辑

营销的核心是什么？高手是怎么做营销的？
我们今天从一个全新的视角来看——客户资产管理。
什么叫客户资产？
简单地说，就是客户一生在商家购买产品的价值总和。反过来说，就是商家在客户未来盈利能力的价值总和。通常，我们会把价值总和，折现成当下的净现值。
什么是客户资产管理？
具体包括4个方面内容：
管理客户需求（需求管理）；
管理客户行为（场景管理）；
管理客户关系（关系管理）；
管理客户认知（品牌管理）。
下面，我们就分别来解释一下：
一、管理客户需求（需求管理）
管理客户需求（或者叫客户需求管理），有很多种方法。
我们这里介绍三种方法：
1. 大类客户需求
大类客户需求，是宏观客户需求管理。
我们推荐一种分类方法：
引领需求：未来增量市场；
创造需求：当下增量市场；
满足需求：当下存量市场。
这是我们灰度认知社常用的方法，因为我们专注增长，所以对增量市场特别在意。这么说太过宏观了，我们举几个例子吧。
1）引领需求案例
在马斯克进入汽车行业那个时点，特斯拉电动车就属于引领需求，油电混合动力车属于创造需求，油动力车属于满足需求。
因为是未来增量需求（当下需求量在短期并没有放量增长），导致2012年之后相当长的时间，特斯拉股价都在200美元左右徘徊，大家短期并不看好它。
而近期，特斯拉市值一度突破3200亿美元，已经超过了第二名丰田汽车、第三名大众以及第四名本田的市值之和，这就是典型的引领需求案例。
2）创造需求案例
在饿了么创办时，全国有数据统计的外卖才只有1亿市场规模，显然，外卖是一个已经存在的需求，但是与餐饮业整体相比，还是极度小众。
去年，全国外卖已经达到5500亿市场规模——这就是典型的创造需求案例。
3）满足需求案例
杨记兴臭鳜鱼，并没有进行菜品大创新，只是在一个业已存在的存量餐饮市场上，打出了一个单品招牌店。
从以前每天销售几十条臭鲑鱼，一下子提升到3000多条，这是存量市场竞争中脱颖而出，是典型的满足需求案例。
2. 小类客户需求
小类客户需求，是中观客户需求管理，我们通常使用stp法。
stp：指的是市场细分（market segmenting）、目标市场（market targeting）、市场定位（market positioning）。
我们以拉面说为例：
第一步：传统方便面以价格带为主要市场区隔，通常分为：容器方便面、高价袋装面、中价袋装面、低价袋装面等，这就是最简单的以价格维度来区隔的方便面市场细分。
第二步：拉面说要进入哪一个目标市场呢？从价格维度上，它要进入高端市场；从产品形态上，它要跳出上面4个细分市场。
第三步：在高端市场上，市场定位是什么？它想做一款高端的、在家吃的日氏拉面。
从当时方便面市场格局来说，这个是引领需求；但是从餐饮、外卖当时市场来看，它又是创造需求。
为什么这么说？
因为餐饮堂食有日氏拉面，价格比中氏拉面贵，但客户基础非常好，而且已经准快餐化了，容易复制。
因此，这个日氏拉面需求在餐饮堂食是大众需求，外卖需求是小众需求，零售需求就更小众了。开发日氏拉面的零售需求，这就是当下增量市场。
小结：拉面说创业起步的时候，也自觉不自觉地用到了stp方法（也许她们不一定会承认）。
在传统方便面市场的4个细分市场中，它融合餐饮、外卖、零售三家特长，创造了新的客户需求，跳出了传统方便面市场格局，目标市场是全新的高端健康方便面，市场定位是在家吃的高端日氏拉面。
在管理小类客户需求时，stp方法还是偏市场分析的中观类方法，这种方法传统产业用的比较多。如果是互联网属性强的、有客户行为数据的企业，往往会采用客户行为分析法、客户体验分析法或者客户决策分析法。
比如：当互联网公司想要抓中观级别的客户需求时，可以使用下图来做一个简单的客户行为分析。
你看一下这些数据，就知道客户每天把时间都花在哪了？我们要去哪里接触目标客户？
3. 目标客户需求
目标客户需求，是微观客户需求管理，kano模型是一个非常好用的工具。
微信这个产品是怎么做出来的？
1）微信有产品生命周期管理，客户需求太多，并不是所有功能，都在短期内集中开发完毕的，而是有一个相对漫长生命周期管理。
2）在每一个版本开发时，都要做kano模型分析。
kano模型如下图所示：
我们做一个简化全局版的微信kano模型分析：
我们把kano模型再做一个变形处理，得出一个产品需求匹配模型：
当我们向市场推出某个产品时，这个产品需求匹配模型的实战性就更强大了。
比如，我是一家城市商业银行，我对外宣传我们产品是“存款、贷款业务”，糟糕了，这是银行业的“大众认知、必备需求”，相当于说的全是“行业卖点”。那这种产品功能是同质化的，显然难以打动客户需求。
我们把管理客户需求再小结一下：
管理客户需求分为宏观、中观、微观三大类：
宏观客户需求管理：比拼的是企业家格局，抢占的是产业链地位。最好的竞争是远离竞争，所以增量市场是重中之重。
中观客户需求管理：比拼的是承上启下的一体化能力。商家视野中究竟有哪几个细分市场？哪个是商家的目标市场？在这个目标市场中，商家如何定位？
微观客户需求管理：比拼的是产品需求匹配能力和团队执行力。我们每一个版本的产品，究竟哪些是客户需要的？哪些是客户想要的？哪些是大众认知的？哪些是小众认知的？在下一个版本中，我们对客户需求进行什么策略性地取舍与组合？
显然：
中观客户需求管理，是目前传统企业应用最广泛的；
宏观客户需求管理，是战略营销，非常考验企业家格局与视野；
微观客户需求管理，是互联网公司产品经理的特长。
二、管理客户行为（场景管理）
很多产品型公司，对产品与需求有很深误解。以为产品好，就一定有客户需求。有需求，就一定卖得好。好卖，就一定有收入有利润。
其实不然，产品与需求之间，还少了一个媒介，叫场景。
比如：波士顿交响乐团是世界知名的交响乐团之一。
既然名气大，那产品肯定好，客户需求一定是真实的，票好卖，然而情况并不是这样的。
波士顿交响乐团做了客户调研，发现有高达40%%u542c众，来了一次之后，就再也不来了。这个数据真的让人大跌眼镜，究竟问题出在哪？
是这些观众不是目标客户，音乐素养低？还是听不懂？还是现场演奏时没发挥好？还是音乐厅建筑抑制了声乐表现？还是品牌知名度不够，大家不知道我们的行业地位？
最后，经过深入的客户走访，发现这部分客户以开车为主，演出场地周边没有停车场，导致客户体验变差——这个是最主要的原因。
这个案例说明，产品与客户需求之间，是在一定的“场景”中完成化学反应的。
这个场景中，客户除了产品本身，还会出现一些场景中才特有的行为，这些行为又会拉升或降低客户体验，既而对最终交易产生正面或负面的影响。
而有些客户需求本身，就是要在特定的场景下，才会激发出来。
比如：在电影院场景下，爆米花是高欲望消费；反之，如果离开电影院这个场景，爆米花一下子就降为低欲望消费。
好神奇吧？场景对行为和需求的影响力竟然这么大！
管理客户行为，通常有3种方法：
客户行为地图
客户体验地图
客户决策地图
这3个地图，都是以具体场景为基础的，此处不展开详细论述。
我们给出另外一个工具模型（场景需求匹配）：
我们极度重视和推荐大行业小场景的产品化。
什么叫大行业小场景的产品化？——某个特定场景下，解决客户具体问题的单点突破。
而这个单点：
能挤进客户决策的重要性、优先级序列；
客户有支付意愿；
在这个行业中具有普遍性；
容易形成标准产品。
这种大行业小场景应用，就是典型的客户行为管理。
三、管理客户关系（关系管理）
传统企业缺少对客户关系管理的技术与手段，通常都是在流量层面下功夫，建渠道，做推广，努力实现多时空多批次的流量变现。
互联网公司就大不同了，他们有技术、工具与手段，他们有客户日活、月活、年活，这些是传统企业特别羡慕的。
客户关系管理，我们推荐分为两类：
1. 客户心智份额
客户心智份额，其实是对客户资产的沉淀与归类。
经过一段时间经营后，我们把客户可以分成三类：
1）心智预售型客户（大概率客户）
简单地说，就是品牌的忠实粉丝。当这类客户在消费时，有远超出普通消费者的大概率，来购买特定品牌。
2）随机流量型客户（小概率客户）
简单地说，就是拦截流量，进行销售转化，并努力提高客单价。这种流量有可能是无差异客户，上到60岁，下到6岁，所以转化概率，是这三类客户中最低效的。
3）概率触发型客户（中概率客户）
就是在某些场景或者某些条件触发下，客户就会增大购买某商家产品的概率。
小结下来，就是上面这个图。内容比较多，就不再多解释了。
2. 客户关系营销
这里，我们介绍一种方法——rfm模型：
r（recency）最近一次消费时间；
f（frequency）一段时间内的消费频率；
m（monetary）一段时间内的消费金额。
有了这3个维度和数据，我们就可以把客户按照关系的重要性、优先级，进行分类排序了。
有了

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